建筑施工企业由于建筑产品的固定性、多样性和庞大性,从而形成了建筑施工企业生产活动的流动性、单一性和长期性。而在当前建筑市场的竞争中,企业除了要有综合实力、质量品牌外,关键还是价格的竞争。在市场经济条件下,建筑企业赖以生存发展的空间即工程项目的盈利能力,就是讲在工程施工过程中,项目部要以尽量少的物化消耗和活劳动力消耗来降低项目成本,把各项成本支出控制在计划成本范围内,为企业取得最大的经济效益。

　　1 项目部对工程成本管理与控制的原则

　　施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则:

　　1.1项目成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节,但在实行成本最底化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化,决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施标准。

　　1.2 项目全面成本控制原则。全面成本管理是全企业全员和全过程的管理,亦称“三全”管理,这 “三全”一个也不能少,从而使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

　　1.3项目动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即施工阶段,因为施工准备阶段仅是构想,而竣工阶段,由于成本盈亏已基本定局,成本控制已于事无补。

　　1.4 项目目标管理原则。目标管理的内容应包括:目标的设定和分解;目标的责任到位和执行;检查目标的执行结果;评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。

　　1.5 则权利相结合的原则。项目工程成本目标明确,奖惩分配明确,使降低成本与职工的切身利益直接挂起钩来,会极大的调动职工的积极性,增强降低成本的意识,使成本控制人人从自我做起,从而达到提高经济效益的最终目的。

　　2 按工程成本组成划分的核算控制方法

　　2.1 人工费的控制

　　(1)按承包的实物工程量和预算定额计算定额人工工作日数,作为计算人工费的基础。

　　(2)人工费单价,参照执行企业指导价,由承发包双方在签定劳务分包合同时协商确定,部分可采用实物量单价。

　　(3) 定额人工以外的估点工,可采用一定比例一次包死,或按有关规定按实计算,单价必须在合同中明确。

　　(4) 根据工程特点,可采用与材料实际耗用量相挂钩的方法进行节超奖罚考核。

　　(5) 在合同结算时,按事先约定,在进度、质量、安全等方面进行考核。

　　2.2 材料费的控制

　　(1) 材料价格的控制。根据目前定额量价分离的方法,为了控制采购的成本,要抓好以下几个方面:①以本地区材料采购指导价为依据,结合企业的特点,发挥采购量大的优势,制定内部的材料采购制导价,同时推行比价采购的方法。②按实际成本进行材料计价核算,采用实际成本计价能够比较准确地核算工程成本中的材料费和材料资金的实际占用额。③材料采购业务的审核,包括采购地点的审核,材料价格的审核,采购保管费的审核,材料质量的审核等。

　　(2) 材料领发的控制。严格的材料领发制度,是控制成本的关键,项目材料员要根据施工现场提出的限额领料单到供应部门领料,料单的内容要按工程项目、领料单位、金额数量填写齐全。项目成本员要根据消耗的出库料单及时地录入微机,进行材料消耗核算。

　　(3) 周转材料的控制。影响周转料费的因素,一是周转次数,二是周转材料的缺损赔偿,三是施工方案的确定。所以,施工方案的确定一定要经济合理,要充分利用新技术,不同的施工方案要进行经济指标的优化分析。计划进度编制要有流水节拍,要考虑到周转材料的周转使用,增加周转材料的周转次数。

　　2.3 机械费的控制

　　(1)合理配备施工机械,提高机械化施工程度。

　　(2)提高机械设备的使用效率。在满足施工进度条件下,必须加强机械的平衡调度,提高机械利用率。

　　(3)提高机械设备的完好率。对项目外部租赁的设备机械,应在签定租赁合同时对完好率有所约定,对机械的日常修理及抢修在结算时进行考核,对项目自有设备要落实专人负责日常的维修和保养,以提高机械设备的完好率。

　　3 项目成本管理是工程全寿命周期的控制

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