在亏损与风险之间——当前形势下工程项目管理要点 |
作者:佚名 |
来源:本站原创 |
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发布时间:2009-6-3 17:04:34 |
来决定开支,靠监督来约束开支,从而导致发生超支现象,而工程盈亏无人知晓。二是货币资金管理混乱。有的项目部开设多个银行存款账号,但又不及时核对清理,银行收付凭证不及时入账,白条不入账而顶抵现金,其结果是材料不能及时入库,个人欠款不能及时清理,银行存款和现金账款不符,成本可能隐匿在银行存款和现金余额里,从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。三是间接费控制不力。现在的大多项目中,几乎都存在这个问题,其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费控制不严。有的项目部办公费开支无计划,谁想买什么就买什么,高档的办公用品随意买,通讯费用超支。有的项目则差旅费无标准,住宿或交通费用超标。有的项目部擅自扩大业务招待费开支范围,提高开支标准,致使招待费增加。四是收入、成本的计算不准确。有的项目部不知道如何计算工程结算收入,把合同金额计算为计价收入,然后计算盈亏,形成前盈后亏;有的项目部不知道如何计算成本,把应当计入成本的费用漏列,如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等,从而导致成本不实、盈亏不准。有的项目部不按规定结转成本,把应由后期负担的费用提前计入成本,或者把应由本期负担的成本转到后期,影响了成本的真实性。五是会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细,凭证的手续不完备,报销的依据不充分;有的项目部登记账簿不及时,会计科目使用错误,各项会计数据的记录不真实、不准确,失去了记账的意义,影响了成本的计算。 施工企业的实力首先体现在项目的获利能力上,如果获利能力很弱,中得再多的标,规模再大,也无济于事,不会有更大的发展。 成本控制措施 根据以上项目亏损原因的分析,对项目成本的控制应当重点采取以下几方面的措施: 确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标,项目部就能够以此为依据,适时对成本控制情况进行分析和比较,总结出成本控制的经验和教训,进而不断改进工作。而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈利能力的指标,反映出企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期,也是项目部应当努力完成或达到的数值。 因此,对每一项中标的工程,在正式开工后适当时间内,相关部门和项目部要核定该项目的总成本目标,确定该项目的人工费、材料费、机械使用费和间接费。在此基础上,确定该工程项目的盈亏指标。 按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工,要按照成本的可控原则,分清项目部、施工机组对各项成本的责任,以劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额为基础,确定单位工程量应当消耗的工日、材料和机械台班数量。在施工过程中,项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况,与所完成的施工任务进行对比分析,发现问题及时纠正。 实行材料招标采购。材料费和机械使用费中的燃料、配件等费用,是工程成本的主要组成部分,其比例约占项目总成本的70%,材料费控制住了,构成总成本的大部分费用就能够控制住了。材料费是由材料单价和消耗数量两个因素决定的,其中材料单价的高低又直接决定了工程项目成本的高低,是成本控制的主要方面。材料单价是由市场的供需决定的,供给大于需求时,材料单价就会下降,需求大于供给时,材料单价就会上升,而目前工程所需要的各种材料,绝大部分是供给大于需求的产品,因此,可通过招标采购的方式,性价比好的材料供应商,以降低材料的采购单价。同时,要充分考虑资金的时间价值,在不提高材料价格的前提下尽量晚付款,而在现金购买与赊购价格悬殊较大(相差5%以上)且付款时间不能延期半年以上时,应优先选择现金购买。 强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的“大效益”观念,积极预防和避免可能发生的安全、质量事故。对事故易发、多发的部位或区域要严格监控,减少或避免增加安全、质量成本。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度,使全体员工树立起清醒的安全、质量意识,从源头上消除安全、质量事故隐患。 强化合同管理。所有的项目部,必须指定专人负责合同管理,对所有已经签订且正在履行的合同进行审查,不符合相关法律法规的,或不合理的条款要与对方协商变更合同。不同意变更的要签订补充协议,或者对有关条款进行修订。对方要求变更合同的,必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外,其他与外单位或个人的交易、供用风水电气热、借款、租赁、运输、技术、保管、仓储、委托等事项,都必须签订上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页
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