5.2　调整企业组织结构,减少总承包企业数量

　　抬高总承包施工资质的标准,减少具有总承包资质的企业数量,防止在同一平台的企业过度竞争。明确不同资质、等级企业,只能承担与资质、规模相一致的工程。小马不允拉大车,大马拉小车也要制止。

　　5.3　顺理总承包管理机制,明确总分包责任

　　实施工程总承包管理,首先要理顺总承包管理机制:集团公司是总包决策中心,总承包部门是总包经营中心,项目承包部是生产管理中心,分包单位重点抓好项目经理部管理。以合同为依据,明确总包、分包的责、权、利。树立总包对业主负总责,分包对总包负责。对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督。对于实施工程总承包管理的总包企业,除要做好总分包协调,监理协调外,还要重点做好四个方面的协调工作:

　　①社会及周边环境的协调:主要是在项目前期协助业主疏通关系,完成规划、设计、报批等手续,搞好拆迁,七通一平及业主要委托的有关工作。

　　②设计协调:在施工图深化设计阶段,协调结构与建筑设计,在平面与立体空间上统筹安排各专业系统设计,并纳入总体设计方案。

　　③设备采购协调:主要是进口设备的外贸代理、报关、开箱、索赔等工作。

　　④其他协调职能:保险、保函、担保工作,对业主指定分包的技术判断,多币种报价,涉外人员的税金、护照等管理工作。

　　5.4　严格质量责任及总工期控制

　　依据总包合同,按ISO9000标准文件资料管理程序要求,总包要建立各级质量责任制及岗位责任制,建立《工作标准》、《管理标准》、《技术标准》,树立总包单位总工程师对技术、质量管理的权威与责任,总包要做好总体施工组织设计,总体质量目标设计,按照ISO9000标准要求,严格审批各分包单位的技术方案、质量设计方案,重点设备材料供应方案等。总包要制定总体施工进度控制计划,做好阶段性工期控制,各分包单位要按照总包的统一要求,制定相应的分包工程工期控制计划。

　　5.5　重视工程索赔管理

　　按国际合同条款规定,索赔事宜应在发生28天内提出,分包要及时提供索赔文件,总包要对索赔文件进行审批,确定之后,总包向业主呈报。总包要重视与业主之间的索赔与反索赔,也要重视总包与分包之间的反索赔与索赔工作。搞好索赔工作,是确保总、分包经济利益,确保质量、总工期控制的重要环节。

　　5.6　学习国外经验,培养复合型人才

　　研究美国、日本等国在总承包管理方面的经验,结合中国建筑业的特色、强练内功,努力实践。中华第一高楼———上海金茂大厦,是上海建工集团以设计、施工一体化实施工程总承包完成的,取得了成功。另外,从三个层次做好建筑业复合人才的培养:政府管理人员重点培养建筑公共管理C-MPA人才;企业管理人员重点培养建筑工商管理C-MBA人才;项目管理人员重点培养建筑项目管理C-MPM人才。

　　5.7　规范业主行为

　　我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制,施工总承包管理等法规,但目前管理力度不够,建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究,防止业主将工程切块、分块或分段招标。另外,逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款四种难于克服的病症,创造更多的机会实施工程总承包管理。

　　5.8　在WTO条件下,政府要采取一定的保护政策

　　我国已成为WTO成员,在世贸组织协议的范围内,我国要有限地、逐渐地开放建筑市场。国家可采用境外企业进入中国市场许可证制度或者对重点建筑企业进行补贴或保护,以避免境外企业垄断我国总承包市场。要正确对待WTO和经济全球化。许多实行全面开放、通盘与西方快速接轨的国家,往往会落入西方国家的圈套。我们决不能让西方大承包商将我国建筑业垄断,置中国企业于总承包体系的底层,充当二包、甚至三包的角色。

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