做好成本管理许条出路。

　　人成本管理狭义地理解“成本控制”，尽切能降或缩成本，扩利润空间。而项目管理资深专家们则认，真成本不能减少。所谓成本控制实际费控制，于“成本”说，只能做好管理，按预定计划走，不超预算，而过分节省成本并非好事。

　　专家看法固然有其学术性面，但却深指现实某些拿成本控制幌子，实则奉行偷工减料、以次充好等恶劣手段现象。

　　其实，整个建设管理链条，成本管理不仅仅施工企业事，于房地产商以及国有投资项目业主同样重。

　　铁建设集团有限公司总经济师于久龙认，于施工企业说，开源节流仍关键。杜绝各类风险源节流个重手段，而充分利“索赔武器”激励制度，开源良策。

　　相比国有投资项目业主，些民营房地产企业成本管理做极致。珠江地产、当代集团以及浙江广厦等公司利资源整合，通过集体采购设备、优化设计等手段，节约量材料成本，优化工程造价，最化地实现企业利润，并且往赢通吃阶段迈进。所以有人说，谁掌握成本控制主动权，谁就称霸这个市场，而珠江地产等民营企业这方面无疑做得最好。

　　而国有投资型公共项目，成本管理成难难，国特有体制问题使得数项目没有做好充分研究设计时就仓促马，所以不能做好“范围管理”，于出现量超预算项目。再加国数工程特别由设计院设计公共工程存量“设计浪费”，而国家“设计浪费”尚没有法律制裁依据，所以给工程成本带损失。

　　开工做好所有设计研究工作，尽量避免面积“范围变更”，严格控制“设计浪费”，动态地控制整个工程成本管理，做好型建设项目成本管理核心环节。

　　成本管理项目管理个重组成部分。随着科技尤其IT业不断发展，各种项目管理、成本管理软呈爆炸式涌现。于这个先进“科技”，国部分尚处于原始管理水平建筑企业都嗤以鼻，认并没有处，且易出麻烦，不如人算手算得靠。或许目国项目管理软本身实性易性尚有待提，然而社总向发展，电脑总代手工。企业想提其市场竞争力，从根本改善其管理能力水平，采信息化管理系统无疑最便捷渠道。只这切依赖企业自身消化吸收水平以及项目管理软完善程度。